จาก ผู้พิฆาตไนกี้ สู่แบรนด์ที่ถูกเมิน อะไรที่ทำให้ รีบอค ตกจากบัลลังก์?

Highlights

• ช่วงรอยต่อระหว่างยุค 80 และ 90 รีบอค คือแบรนด์มาแรงที่เคียงบ่าเคียงไหล่กับ ไนกี้ และเป็นผู้ให้กำเนิดนวัตกรรมรองเท้าบาสเกตบอล Pump
• แต่ รีบอค กลับเสียสถานะของแบรนด์ชั้นนำ ในการควบรวมกิจการกับ อาดิดาส มูลค่า 3,800 ล้านดอลลาร์ เมือปี 2006
• ล่าสุด เมื่อเดือนสิงหาคม อาดิดาส ก็ขาย รีบอค ทิ้งในราคาขาดทุน 2,500 ล้านดอลลาร์ ให้กับกลุ่ม ABG

 

          ย้อนไปตอนปลายยุค 1980 และต้น 1990 หนึ่งในแบรนด์กีฬาที่ฮอตที่สุด คือ รีบอค โดยเฉพาะในปี 1989 ที่ทำยอดขาย 1,820 ล้านดอลลาร์ แซงหน้า ไนกี้ (1,710 ล้านดอลลาร์) ขึ้นเป็นเบอร์หนึ่งของโลกได้สำเร็จ

 

          ตัดภาพกลับมา ณ ปัจจุบัน ผลประกอบการปีล่าสุดของ รีบอค อยู่ที่ 1,600 ล้านดอลลาร์ ขณะที่ ไนกี้ นั้นเติบโตไปถึงระดับ 37,000 ล้านดอลลาร์แล้ว

 

          และล่าสุด รีบอค ก็เพิ่งถูก อาดิดาส ขายต่อให้ Authentic Brands Group (ABG) ซึ่งขึ้นชื่อเรื่องการกว้านซื้อแบรนด์ที่กำลังมีปัญหา หรือล้มละลาย อย่าง Brooks หรือ Forever 21 เข้ามาไว้ในพอร์ต

 

          คำถามคือ เกิดอะไรขึ้น อดีตแบรนด์ที่ถือเป็นระดับท็อปทรีในอุตสาหกรรมเครื่องกีฬา ถึงตกอยู่ในสภาพนี้?

 

แบรนด์สัญชาติอังกฤษที่โตในสหรัฐฯ

          รีบอค ก่อตั้งขึ้นในปี 1958 โดยสองพี่น้อง โจ และ เจฟฟ์ ฟอสเตอร์ ซึ่งคุ้นเคยกับธุรกิจรองเท้าและเครื่องกีฬาตั้งแต่แรก เพราะปู่ของทั้งคู่ คือผู้ก่อตั้งบริษัทรองเท้าเก่าแก่ J.W. Foster & Sons ผู้ผลิตรองเท้าวิ่งพื้นตะปู ที่ แฮโรลด์ อบรามส์ และ เอริค ลิดเดิลล์ เลือกใช้ในการคว้าเหรียญทองโอลิมปิก 1924

 

          ในช่วงหลังสงครามโลก โจ ซึ่งเคยไปประจำการในเยอรมนี 18 เดือน และเห็นไอเดียใหม่ ๆ จากแบรนด์ชั้นนำอย่าง อาดิดาส และ พูมา ที่อยากลองนำมาใช้กับ J.W. Foster & Sons ดูบ้าง

 

          แต่ถูกพ่อและลุงปฏิเสธ โจ จึงชวน เจฟฟ์ มาก่อตั้งธุรกิจของตัวเองในชื่อ เมอร์คิวรี สปอร์ตส์ ฟุตแวร์ ก่อนจะเปลี่ยนเป็น รีบอค ซึ่งหมายถึงกวางกาเซลพันธุ์เล็ก ที่คล่องแคล่วว่องไว ในเวลาต่อมา

 

          ทั้งคู่รู้ว่าตลาดฟุตบอลและในยุโรปนั้นถูกครองไว้โดย อาดิดาส และ พูมา จึงเลือกเบนเข็มไปที่ตลาดนักกรีฑา ที่มีคู่แข่งน้อยกว่า และพุ่งเป้าไปที่สหรัฐฯ แทน

 

          แต่กว่าจะลงหลักปักฐานได้ ก็ต้องรอจนถึงปี 1979 เมื่อทั้งคู่ได้พบกับ พอล ไฟเออร์แมน นักธุรกิจชาวอเมริกัน ที่เข้ามาถือหุ้นใหญ่ และกลายเป็นซีอีโอของบริษัทในเวลาต่อมา

 

แอโรบิก Pump และดรีมทีม
          รีบอค สร้างชื่อในยุคแรกด้วยการผลิตรองเท้าวิ่งคุณภาพสูง แต่จุดเปลี่ยนสำคัญจริง ๆ กลับเป็นรุ่น Freestyle ที่เซลส์ของบริษัท มองเห็นโอกาสจากตลาดแอโรบิกที่กำลังโต

 

          จนทำให้บริษัทเริ่มเป็นที่รู้จักในวงกว้าง เมื่อ เจน ฟอนดา เลือกใส่ในวิดีโอสอนเต้นแอโรบิก หรือแม้แต่ มิค แจ็คเกอร์ ก็เลือกใส่ในมิวสิควิดีโอ Dancing in the Street กับ เดวิด โบวี

 

          และเป็นจุดเปลี่ยนให้ทั้ง ไฟเออร์แมน และ ฟอสเตอร์ คิดยกระดับแบรนด์ขึ้น เพราะเชื่อว่านอกจาก ไนกี้ กับ อาดิดาส ในตลาดก็ยังน่าจะมีที่พอสำหรับแบรนด์อันดับสาม

 

          การเข้าสู่ตลาดบาสเกตบอลด้วยรองเท้ารุ่น Pump ซึ่งได้แรงบันดาลใจจากรองเท้าเทนนิสของ เอเลส (ellesse) แบรนด์จากอิตาลี ก็ทำให้บริษัทเติบโตแบบก้าวกระโดด และรองเท้ารุ่นนี้ก็กลายเป็นรุ่นที่มีชื่อเสียงที่สุดของบริษัทจนถึงปัจจุบัน

 

          ว่ากันว่า ส่วนหนึ่งที่ทำให้ Pump เป็นที่รู้จัก เกิดขึ้นในการแข่ง Slam Dunk Contest ปี 1991 เมื่อ ดี บราวน์ จากบอสตัน เซลติกส์ บีบปุ่มปั๊มรองเท้าที่ใส่ทุกครั้ง ก่อนขึ้นดังค์ ก่อนจะเป็นผู้ชนะในปีนั้น

 

          เพราะแม้แต่ ไมเคิล จอร์แดน ซึ่งเป็นพรีเซนเตอร์ของ ไนกี้ ยังบอกกับ บราวน์ หลังการแข่งว่า นี่คือจุดเริ่มต้นของสงครามระหว่างสองแบรนด์

 

          เพราะจากนั้น รีบอค ก็รุกคืบต่อเนื่อง เพื่อชิงส่วนแบ่งตลาดชุดแข่ง โดยไฮไลท์สำคัญอยู่ที่การเซ็นสัญญากับทีมบาสเกตบอลสหรัฐฯ "ดรีมทีม" ในโอลิมปิก ปี 1992 ที่ จอร์แดน พรีเซนเตอร์คนสำคัญของ ไนกี้ อยู่ในทีม

 

          แต่ก็เกิดดรามาขึ้น เมื่อนักกีฬาดรีมทีม ปฏิเสธจะใส่ชุดของรีบอคในพิธีรับรางวัล

 

          จนเกิดการโต้เถียงกัน และจบลงด้วยการที่ทั้งหมดยอมสวมยูนิฟอร์มเพื่อรับเหรียญ แต่ปิดโลโก้ของรีบอคไว้

 

          แม้จะชิงความเป็นเบอร์หนึ่งมาได้เพียงชั่วคราว แต่สถานะของ รีบอค จากนั้น ก็ไม่ได้เสียหายอะไร เมื่อเทียบกับขนาดขององค์กรที่เล็กกว่า ทั้ง ไนกี้ และ อาดิดาส อยู่มาก

 

          และยังได้ไลเซนส์ผลิตชุดแข่งให้สามลีกใหญ่ในอเมริกันเกมส์ ทั้ง NHL, NFL และ NBA ก่อนจะถึงจุดเปลี่ยนสำคัญ จากการตัดสินใจของ ไฟเออร์แมน

 

จับมือกับคู่แข่ง
          ขณะที่ ไนกี้ นั้นเติบโตและขยายออกไปจนทำท่าจะครองส่วนแบ่งตลาดไว้ได้เกือบหมด

 

          ไฟเออร์แมน และ แฮร์เบิร์ต ไฮเนอร์ ซีอีโอ อาดิดาส มองว่าการควบรวมกัน น่าจะเป็นทางออกที่ดีที่สุดในการยกระดับขึ้นไปแข่งขัน โดยอาศัยความถนัดของแต่ละฝ่าย (อาดิดาส เป็นผู้นำในกีฬาฟุตบอล และความคลาสสิคของแบรนด์ ส่วน รีบอค ก็มีส่วนแบ่งในตลาดสหรัฐฯ ในสามลีกใหญ่)

 

          ดีลมูลค่า 3,800 ล้านดอลลาร์ ที่ รีบอค ถูกดึงเข้าไปเป็นส่วนหนึ่งในเครือ อาดิดาส จึงเกิดขึ้น

 

          แต่จากนั้น ไม่นาน ไฟเออร์แมน ก็พบว่าทุกอย่างไม่เป็นอย่างที่คุยกันไว้

 

          อาดิดาส เข้าไปถือไลเซนส์ผลิตชุดแข่งในลีกอเมริกันเกมส์แทน ขณะที่ รีบอค ถูกถอยไปเป็นแบรนด์สำหรับฟิตเนส ซึ่งเป็นธุรกิจที่กำลังแผ่วในยุคนั้น

 

          และค่อย ๆ ถูกลดบทบาทลง จนกระที่งถูกขายให้กลุ่ม ABG เมื่อเดือนสิงหาคมที่ผ่านมา

 

การไม่เป็นที่สุด ทำให้ไม่เป็นที่จดจำ
          แซม โพสเซอร์ นักวิเคราะห์จาก Williams Trading มองว่าความถดถอยของ รีบอค ส่วนหนึ่งมาจากการปล่อยให้ดีลในลีกใหญ่ อย่าง NHL, NFL และ NBA หลุดมือไป จนการรับรู้ของผู้บริโภคค่อย ๆ ลดลง

 

          ด้าน ฟอสเตอร์ ในฐานะผู้ก่อตั้ง ยอมรับว่ารู้สึกผิดหวังที่เรื่องนี้เกิดขึ้น แต่ในแง่มุมของการทำธุรกิจ อาดิดาส คงไม่ได้จ่ายเงินระดับนั้น เพื่อให้อีกบริษัทมาแข่งขันกับตัวเอง

 

​​​​​​​          แต่ถ้าจะย้อนกลับไปทบทวนจริง ๆ แล้ว การควบรวมกับ อาดิดาส น่าจะเป็นฟางเส้นสุดท้ายมากกว่า

 

​​​​​​​          เพราะถ้าย้อนกลับไปดูกลยุทธ์ต่าง ๆ แล้ว จะเห็นว่า การพยายามเอาใจทุกคน แต่ไปไม่สุดซักทาง อาจจะเป็นสาเหตุหลักของเรื่องนี้มากกว่า

 

​​​​​​​          ในมุมของ พอล ลิทช์ฟิลด์ ผู้ให้กำเนิดเทคโนโลยี Pump มองว่า ปัญหาใหญ่ของ รีบอค คือการขาดเอกลักษณ์ของแบรนด์ที่ชัดเจน (ต่างจาก ไนกี้ ที่เน้น “ความเป็นที่สุด” หรือ อาดิดาส ที่เน้นความคลาสสิค) ซึ่งเป็นผลจากการพยายามขยายตลาดออกไปให้กว้าง และทั่วถึง

 

​​​​​​​          ประเด็นนี้ ตรงกับความคิดของ โพสเซอร์ ที่เห็นว่าบริษัทต้องการเติบโตอย่างรวดเร็ว จนรีบเปลี่ยนตัวเองตามกระแสบ่อยเกินไป แทนที่จะใช้เวลาค่อย ๆ สร้างตัวตนจนมีฐานผู้บริโภคของตัวเอง

 

​​​​​​​          เช่น ในวงการบาสเกตบอล แม้ รีบอค จะมี อัลเลน ไอเวอร์สัน กับ แชค โอนีล เป็นตัวชูโรง แต่สถานะของทั้งคู่ ก็ยังห่างจากเหล่าซูเปอร์สตาร์ของ ไนกี้ อยู่มาก ทั้ง จอร์แดน, โคบี ไบรอันท์ หรือ เลอบรอน เจมส์

 

​​​​​​​          ยังมีเรื่องภาพลักษณ์ของทั้งคู่ ที่นักวิเคราะห์มองว่าไม่ค่อยเหมาะกับการตลาดซักเท่าไหร่ โดยเฉพาะ โอนีล ที่ดูไม่ดึงดูดนัก เมื่อต้องขายสินค้า

 

​​​​​​​          แม้แต่การออกผลิตภัณฑ์ รีบอค ก็มักพลาดทำให้คุณค่าของสินค้าลดลง เช่น S.Carter ที่เป็นการ collab กับ Jay-Z ซึ่งในช่วงแรกผลิตออกมาไม่มาก

 

​​​​​​​          แต่พอขายดี กลับผลิตเพิ่มออกมาเรื่อย ๆ จนสุดท้ายกลายเป็นล้นตลาด ซึ่งไม่เป็นผลดีทั้งในแง่คุณค่า ราคาในตลาดมือสอง และหรือตัวศิลปินที่มาร่วมงานด้วย เมื่อรองเท้าเหล่านี้ ต้องไปวางอยู่ในร้านลดราคา 

 

​​​​​​​          ผิดกับไนกี้ที่รักษาสมดุลเรื่องดีมานด์กับซัพพลายของรองเท้าในไลน์ Air Jordan ได้ต่อเนื่องมากว่าสามสิบปีแล้ว

 

โอกาสในการกลับมา
​​​​​​​          ลิทช์ฟิลด์ มองว่าความผิดพลาดด้านกลยุทธ์พวกนี้ เกิดจากการที่ รีบอค โฟกัสสิ่งรอบตัวมากเกินไป แทนที่จะให้ความสำคัญกับตัวตนของบริษัท

 

​​​​​​​          เขายกตัวอย่างตอนที่ รีบอค แซงหน้า ไนกี้ ขึ้นไปเป็นเบอร์หนึ่งนั้น

 

​​​​​​​          มีข่าวว่า ฟิล ไนท์ ผู้ก่อตั้งไนกี้ ถึงกับเรียกประชุมพนักงานครั้งใหญ่ เพื่อกระตุ้นให้ทุกคนพาบริษัทกลับไปเป็นเบอร์หนึ่งอีกครั้ง โดยไม่ได้ระบุเลยว่าต้องเอาชนะใคร

 

​​​​​​​          เพราะสิ่งที่ ไนท์ ต้องการ คือการเห็น ไนกี้ กลับไปเป็นเบอร์หนึ่ง ไม่สนว่าจะต้องชนะใครบ้าง

 

​​​​​​​          ลิทช์ฟิลด์ ซึ่งกลับไปช่วยงาน ไฟเออร์แมน อีกครั้ง ตอนต้นยุค 2000 ยอมรับว่าฟางเส้นสุดท้ายที่ทำให้ตัวตนของ รีบอค หมดไป คือการควบรวมกับ อาดิดาส

 

​​​​​​​          เพราะการถอยไปเป็นแบรนด์รอง เพื่อดูตลาดย่อยอย่างฟิตเนส เท่ากับตัดโอกาสที่จะเติบโตในตลาดใหญ่โดยปริยาย

 

​​​​​​​          แต่ ลิทช์ฟิลด์ ก็เชื่อว่าการตัดสินใจของ อาดิดาส ที่ขาย รีบอค ทิ้ง อาจเป็นเรื่องดีก็ได้ ในการทำให้ประตูที่เคยปิดตายเปิดออกอีกครั้ง

 

​​​​​​​          เพราะนี่คือโอกาสที่ผู้บริหารจะได้กลับไปทบทวนถึง เหตุผลในการมีอยู่ของแบรนด์
ว่าตัวตนที่แท้จริงของ รีบอค คืออะไรกันแน่ ซี่งจะเป็นหัวใจสำคัญในการเรียกความเชื่อมั่นของผู้บริโภคกลับมา

 

ชาตรี ตันสถาวีรัฐ

--------------------

SOURCE: 

• Reebok was meant to be a ‘Nike killer.’ How the brand lost its No. 1 spot
• Adidas is selling Reebok for less than it originally paid
• How Nike is using DTC and data to expand its empire