การพลิกผันของธุรกิจจาก Digital disruption กับการอยู่รอดขององค์กร

เหตุผลหลักๆ ที่องค์กรหรือบริษัทเหล่านั้นต้องหายออกไปจากตลาดหรือประสบกับภาวะล้มละลาย ก็เนื่องมาจาก "technology disruptions"

ซึ่งกำลังมีบทบาทอย่างมากในการที่เข้ามาพลิกผันอุตสาหกรรมทุกอุตสาหกรรม ซึ่งเกิดขึ้นแล้วในหลายๆอุตสาหกรรมนับจากนี้

นวัตกรรมด้านดิจิทัลได้ส่งผลกระทบต่อธุรกิจหลักในแทบจะทุกอุตสาหกรรม และผู้ประกอบการต่างเริ่มแข่งขันกันเพื่อตอบสนองต่อธุรกิจในรูปแบบ Startups

เช่น Uber ที่เข้ามา disrupt ธุรกิจแบบดั้งเดิม โดยอาศัยความรวดเร็ว และนวัตกรรมของรูปแบบธุรกิจ ซึ่งองค์กรธุรกิจส่วนใหญ่สนับสนุนให้มีความคิดสร้างสรรค์ และต้อง disrupt กระบวนการภายในเพื่อความรวดเร็วในการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า

ลำดับขั้นตอนของการเกิด disruption มี 3 ขั้นตอน ขั้นตอนแรกคือ Onset หรือการเริ่มโจมตี ซึ่งมักจะเกิดขึ้นภายในปีแรกที่เกิด disruption

ซึ่งจะเห็นได้ชัดจากการเข้ามาของธุรกิจ Startup ที่เริ่มเข้ามา disrupt โดยการนำเทคโนโลยีใหม่หรือรูปแบบธุรกิจใหม่ที่มีการใช้เทคโนโลยี เข้ามาสู่อุตสาหกรรม ขั้นตอนถัดไปคือ Spread มักจะเกิดขึ้นภายหลังจากการเกิด disruption ประมาณ 2 3 ปี

ซึ่งในขั้นตอนนี้ ผู้ที่เข้ามา disrupt (disruptor) จะเริ่มเติบโตขึ้นและเป็นที่นิยม และเริ่มมีผู้ให้บริการหลายรายที่ใช้กลยุทธ์แบบ Me too โดยการเลียนแบบ disruptor

ขั้นตอนสุดท้ายคือ Mainstream Adoption คือเมื่อเกิดการ disruption ไปแล้ว ซึ่งอาจใช้เวลามากกว่า 4 ปี จนกลายเป็นที่ยอมรับในอุตสาหกรรมโดยทั่วไป

ส่วนใหญ่พบว่า หลายๆองค์กร มักจะตอบสนองต่อการเกิด Digital disruption ภายหลังจากเกิดการ disrupt ไปแล้ว 2 ปี

มีบางส่วนเท่านั้นที่ตอบสนองหลังจากเกิดการ disrupt ไปแล้วมากกว่า 4 ปี ซึ่งเป็นช่วงเวลาที่การ disrupt เริ่มเป็นที่ยอมรับในอุตสาหกรรมแล้ว

ผู้ประกอบการส่วนใหญ่จำเป็นต้องมีการตอบสนองการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล แต่องค์กรส่วนใหญ่มักจะมีวงจรของการตัดสินใจล่าช้ากว่าวงจรของเทคโนโลยี


ซึ่งสาเหตุสำคัญที่ทำให้ผู้ประกอบการเหล่านั้นมีการตอบสนองที่ล่าช้า ได้แก่
(1) การมีวงจรการตัดสินใจที่ล่าช้า : วิธีการแบบดั้งเดิมที่องค์กรใช้ในการออกแบบการเปลี่ยนแปลง เช่น การประชุมเชิงกลยุทธ์ประจำปี ซึ่งจะไม่สะดวกสำหรับโลกในยุคปัจจุบันที่มีการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลอย่างรวดเร็วและไม่มีรูปแบบตายตัว วงจรทางเทคโนโลยีที่สั้นกว่าวงจรการตัดสินใจขององค์กร กลายเป็นปัจจัยเร่งให้เกิดความก้าวหน้าของเทคโนโลยี

ซึ่งเป็นการยากที่องค์กรต่างๆ จะสามารถค้นหาความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี เพื่อให้เท่าทันต่อการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีอย่างรวดเร็วนี้ได้ และอาจส่งผลต่อการสูญสียความสามารถในการแข่งขันขององค์กรในที่สุด

(2) ความพึงพอใจรูปแบบธุรกิจในปัจจุบัน : หนึ่งในความท้าทายในการตอบสนองต่อการ disruption ก็คือความพึงพอใจในรูปแบบธุรกิจเดิมที่มีอยู่ เมื่อเกิดการ disruption ขึ้น
องค์กรต่างๆจะต้องหาแนวทางรับมือเพื่อให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว และสามารถเปลี่ยนแปลงตามการเปลี่ยนแปลงของโลกได้ ซึ่งจะเป็นการยากหากมีการยึดติดการที่ประสบความสำเร็จจากรูปแบบธุรกิจแบบเก่าอยู่ ซึ่งหนึ่งในเหตุผลสำคัญที่องค์กรยังพึงพอใจกับรูปแบบธุรกิจเดิมๆ ก็คือการบริหารจัดการที่นิ่งอยู่กับที่ และรู้สึกว่าองค์กรอาจจะประสบกับความล้มเหลวหากต้องมีการเปลี่ยนแปลง

อย่างเช่นกรณีของ RIM/Blackberry ที่เคยเป็นผู้นำในการใช้ Push mail ที่มีความปลอดภัย บนโทรศัพท์เคลื่อนที่ ซึ่งได้รับความไว้วางใจจากผู้ใช้งานในระดับองค์กร

ในขณะที่ RIM ยังคงให้ความสำคัญกับผลิตภัณฑ์ของตัวเองอยู่นั้น ทาง Apple ก็ได้ปรับปรุงพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ซึ่งก็คือ iPhone ที่มีฟังก์ชัน email ที่สะดวก ใช้งานง่าย ไปจนถึงมีเครื่องมือที่เกือบจะเหมือนกับการใช้งานบน PC จนทำให้ผู้ใช้งาน Blackberry หลายรายเริ่มที่จะเปลี่ยนไปใช้ iPhone มากขึ้น

ซึ่งเดิมที RIM ยังเชื่อว่าการเป็นผู้นำตลาดนั้นไม่มีใครสามารถเอาชนะได้ แต่แนวโน้มของการนำอุปกรณ์ส่วนตัวไปใช้ในการทำงาน หรือ Bring Your Own Device และการเติบโตของสมาร์ทโฟน ถือเป็นความท้าทายอันยิ่งใหญ่ จนทำให้ส่วนแบ่งตลาดของ Blackberry ลดลงอย่างรวดเร็วจากร้อยละ 20 ในไตรมาส 1 ปี 2009 เหลือเพียงร้อยละ 0.8 ในไตรมาส 3 ปี 2014

(3) ความกลัวที่จะเกิดการแย่งลูกค้าระหว่างสินค้าหรือบริการ (cannibalization) ในธุรกิจเดียวกัน : สิ่งที่เกิดขึ้นจากปรากฎการณ์ cannibalization สามารถป้องกันไม่ให้ผู้ประกอบการต้องออกจากตลาดด้วย "นวัตกรรม"

ซึ่งปรากฎการณ์ cannibalization นี้จะลดยอดขายของสินค้าเดิมที่มีอยู่ของบริษัท โดยการออกสินค้าใหม่อีกตัวหนึ่งที่เหมือนกัน อย่างเช่นในกรณีของโกดัก ที่เป็นผู้ริเริ่มในการถ่ายภาพ และการคิดค้นกล้องดิจิทัลรายแรกของโลกในปี 1975

อย่างไรก็ตาม แม้ว่าธุรกิจหลักที่แข็งแกร่งของโกดักก็คือธุรกิจฟิลม์ แต่ก็ประสบความล้มเหลวในเวลาต่อมา ประกอบกับโกดักที่มีสิทธิบัตรเกี่ยวกับการถ่ายภาพดิจิทัลมากที่สุด แต่ไม่ได้นำมาทำเป็นเชิงพาณิชย์อย่างจริงจัง เนื่องจากกลัวว่าการถ่ายภาพดิจิทัลจะเข้ามากินส่วนแบ่งตลาดธุรกิจฟิล์มของตัวเอง

ในขณะที่มีผู้ประกอบการรายอื่นที่ได้รับใบอนุญาตให้ใช้สิทธิบัติเทคโนโลยีของโกดัก และนำมาทำเป็นเชิงพาณิชย์ ซึ่งทำให้โกดักไม่ได้เป็นผู้นำตลาดในเรื่องกล้องดิจิทัล อีกทั้งโกดักยังคงเน้นที่จะลงทุนในเทคโนโลยีฟิล์มอย่างต่อเนื่อง ในช่วงปี 1980 1990 ในขณะที่ฟูจิค่อยๆถอนตัวออกจากธุรกิจฟิล์ม และทำการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในองค์กร ทั้งทางด้านการเงินและทรัพยากรมนุษย์ เพื่อรองรับเทคโนโลยีดิจิทัล

โดยในปี 2003 ฟูจิฟิล์มมีห้องปฏิบัติการด้านดิจิทัล กว่า 5,000 แห่ง ตามร้านค้าในสหรัฐอเมริกา ในขณะที่โกดักมีเพียง 1009 แห่งเท่านั้นเองในเวลานั้น

บริษัทที่นำเอากลยุทธ์ Cannibalization นี้มาใช้ได้ประสบผลสำเร็จ ก็คือ Apple ที่สามารถออกจำหน่ายผลิตภัณฑ์ที่หลากหลาย เช่น iPod, iPhone, iPad, iWatch เป็นต้น

ซึ่งผลิตภัณฑ์ชนิดหนึ่งสามารถกินส่วนแบ่งตลาดผลิตภัณฑ์อีกชนิดหนึ่งในบริษัทได้ เช่น iPhone เข้ามากินส่วนแบ่งตลาด iPod เป็นต้น

โดย CEO ของ Apple กล่าวว่า "เราไม่เคยกลัวปรากฎการณ์ Cannibalization แต่ถ้าเราไม่เริ่มต้นทำแล้ว คนอื่นก็อาจจะทำและกลายเป็นผู้นำแทนเรา

(4) Lower Margins in the Transition : ในอุตสาหกรรมที่ธุรกิจดิจิทัลมีอัตรากำไรขั้นต้นต่ำกว่าธุรกิจแบบดั้งเดิม การนำเอาแนวทางดิจิทัลมาใช้ทำให้สามารถประมาณการรายได้ในอนาคตขององค์กรได้อย่างมีนัยสำคัญ อย่างเช่นอุตสาหกรรมหนังสือพิมพ์

ซึ่งอาศัยเงินสนับสนุนจากการลงโฆษณา เพื่อมาชดเชยรายได้ที่ลดลง การเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัล ที่อัตราการโฆษณาเป็นเพียงแค่ส่วนน้อยเท่านั้น และส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อการทำกำไร ซึ่งสามารถทำให้เกิดโอกาสสำหรับรูปแบบธุรกิจใหม่และแหล่งที่มาของรายได้จากเทคโนโลยีดิจิทัล

หนึ่งในองค์กรที่ประสบความสำเร็จกับความท้าทายนี้ คือ Financial Times ซึ่งสองในสามของผู้อ่าน Financial Times คือลูกค้าออนไลน์ โดยมีผู้อ่านผ่านโทรศัพท์เคลื่อนที่ร้อยละ 50 ของผู้อ่านออนไลน์ทั้งหมด และคิดเป็นร้อยละ 20 ของผู้สมัครสมาชิกรับข้อมูลดิจิทัล

เหตุผลสำคัญที่ผู้บริหารทางการตลาดของ Financial Times คิดอยู่เสมอ ก็คือ การสร้างแบรนด์ที่มีเนื้อหาคุณภาพสูง ไม่ใช่เป็นเพียงแค่เป็นหนังสือพิมพ์

(5) ไม่มีการปรับทรัพยากรที่สำคัญให้สอดคล้องกับโอกาส : ทรัพยากรมนุษย์ในองค์กรส่วนใหญ่ถือเป็นทรัพยากรที่สำคัญต่อทั้งฝ่ายการผลิต การให้บริการ และหน่วยธุรกิจ ซึ่งผู้บริหารส่วนใหญ่มักจะไม่ต้องการให้ทรัพยากรบุคคลที่มีอยู่ลดลง

เนื่องจากกลัวว่าอำนาจจะลดลง แต่แท้จริงแล้ว การปรับให้องค์กรมีขนาดเล็กลงแต่มีประสิทธิภาพสูงขึ้น นั้นถือเป็นความท้าทายอย่างมากขององค์กร เมื่อเกิด digital disruptions ขึ้น

Referencehttps://www.capgemini-consulting.com/resource-file-access/resource/pdf/digital_disruption_1.pdf------------------พ.อ.ดร.เศรษฐพงค์ มะลิสุวรรณรองประธาน กสทช. และประธานกรรมการกิจการโทรคมนาคม
www.เศรษฐพงค์.com-------------------LINE id : @march4G---------------------